有关明朝时代2是传言还是实锤?

　　2021年7月，中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式入选国务院国资委“十大标杆模式”。标杆模式是管理理念、管理方法、管理成果的综合集成和集中体现，代表了一个行业、一个领域的最高管理水平，对于加强企业管理具有十分重要的意义。

　　三门核电立足“三新一高”发展要求，在深刻总结三门核电一期工程“全面管理穿透”项目实践经验的基础上，紧密结合集团“六大控制七个零”高质量精细化管理模式要求和“精细化管理年”专项工作部署，在二期工程3、4号机组开工之际创新项目管理模式，在项目建设阶段推行项目指挥中心（PCC）管理模式，即实施以“六个一”（一个团队、一套指挥体系、一个目标、一份计划、一份报告、一张清单）为核心理念的一体化项目管理，为抓实、升级、推广高质量精细化工程项目管理标杆模式，打造中核集团特色现代卓越项目管理标杆，争创国家优质工程奠定了基础。

　　PCC模式于2021年12月初在三门核电二期工程开始试运行，“六个一”一体化项目管理体系运行顺畅，安全质量可控，3号机组开工后各里程碑节点均提前实现，一、二级进度计划按期完成率100%，取得了显着成效。

　　2022年7月8日，三门核电二期工程建设党建联建联合委员会成立，这是三门核电积极响应集团公司在重大工程领域探索推进全领域党建联建的一次实践。通过在工程建设领域打造“六个一”一体化项目管理的党建联建品牌，依托PCC一体化运作机构推进党建联建不断取得新成果，助力二期工程各大节点任务圆满完成。

　　三门核电依托党建联建平台，精心策划，将党建联建与项目指挥体系深度融合，将党建联建日常运作机制嵌入项目协调机制中，党建联建联合委员会会议与PCC总经理协调会合并召开，党建联建联合委员会办公室会议与PCC月度协调会合并召开，积极组织开展“六个一”一体化项目管理模式宣贯，凝聚“一个团队”思想共识，实现党的建设与二期工程建设同频共振，为“六个一”一体化项目管理模式落地提供了坚强的组织保障。

　　三门核电与各参建方通力合作，策划并组织PCC集中办公，打造一体化项目联合管理团队，促进“一个团队”深度融合，“一个团队”理念深入人心；

　　通过总包合同、建安合同、监理合同将项目“六大控制七个零”目标和责任层层压实，形成“一个目标”的共识，得到各参建方认可；

　　强化风险分级管控，精准施策，集中优势资源解决项目级TOP10风险，确保项目风险受控，“一张清单”风险管理体系运行顺畅；

　　完成“一份报告”信息化平台开发，通过“一份报告”实现不同单位/部门人员之间项目进展信息共享，畅通信息沟通渠道，降低沟通成本，提高沟通效率，并为各方减负。

　　针对传统项目管理模式下存在的问题，三门核电积极响应集团公司和中国核电要求，统筹协调资源，打造标准化、集约化、一体化、契约化典型。

　　成果标准化——标准化体系文件、良好实践和典型案例等管理成果是标杆模式创建的一部分，三门核电将不断突破，继续借鉴中核集团和行业内的良好做法，不断完善并总结提炼“六个一”一体化项目管理、赢得值管理应用、先商务后工程等良好实践，实现中核集团“六大控制七个零”标杆模式在项目上的落地、创新和优化，打造可复制、可推广的标准化成果。

　　管理集约化——传统项目管理模式下，项目业主方、总承包方、建安施工单位、监理单位，根据合同分工承担各自的项目管理职责，各自形成项目型组织机构，因职责交叉，存在资源重复配置、利用率较低的情况。对此，三门核电二期工程项目指挥中心（PCC）实施集中办公，建立矩阵式组织模式，工程安全联合办公室（SMO）、工程质量联合办公室（QMO）和项目指挥中心办公室（PMO）集中了各方安全、质量、进度和风险管理业务骨干，通过“一套指挥体系”统筹各方资源，提高资源共享度和利用率，成功打破公司和部门间壁垒，减少资源投入，提高管理效率。

　　理念一体化——“六个一”是从顶层设计上对项目管理目标、管理体系、管理行为及项目资源的整合与统筹，是系统观念在项目管理上的具体体现，既是项目管理机构、体系、过程与绩效目标的“一体化”，也是思想意识和管理理念的“一体化”。

　　工程契约化——针对核电工程存在的“先干活后算账”、变更久拖不决、结算分歧扯皮、背离合同谈商务等一系列难题，三门核电积极倡导契约精神，培育“契约化”土壤，践行“先商务后工程”理念，将其嵌入体系和制度中，从源头上加强合同变更管控，保证了商务变更及工程建设的合规性，在项目施工过程中审核合同变更，及时解决商务分歧，以商务问题的超前谋划和快速处理保障项目顺利实施，以“契约化”助推核电投资造价精细化管理，确保“投资零超概”目标。

　　三门核电的实践验证了“六个一”行之有效，后续也将继续创新优化，提升项目管理效能，助力实现项目“六大控制七个零”卓越绩效目标，奋力打造高质量精细化项目管理标杆工程。